Дорогое удовольствие
Александр Елисеев, коммерческий директор Accord management group (Москва) сравнивает гостиницу с "черным ящиком", расшифровать содержимое которого порой очень непросто. Разложив многогранную гостиничную услугу на мелкие детали, можно понять, почему медленно окупаются затраты на реконструкцию, а смена названия отеля не принесла ожидаемого успеха.

В отечественной индустрии гостеприимства сегодня преобладают гостиницы старого советского образца — их в стране порядка 60%, в то время как полностью реконструированных отелей не более 8%. Многие средства размещения требуют обновления. Однако создать на базе старой гостиницы современный отель — дорогое удовольствие. Так, реконструкция 1 кв. м гостиничного номера "под ключ" в среднем обходится в $250, на "квадрат" ресторана уйдет вдвое больше — $500.

Задумав произвести реконструкцию отеля, предприниматель обычно сталкивается с массой вопросов. У соб­ственника гостиницы не всегда достаточно средств на полную реконструкцию или даже на обновление ресторана, фитнес-центра и других дополнительных сервисных служб. Поэтому часто приходится строить вскладчину. Однако на практике при долевом строительстве возникают различные проблемы административного, правового, организационного характера. Если в объект вложены средства нескольких инвесторов, очень важна проработанная юридическая основа проекта, чтобы впоследствии в случае неудачи не возникало конфликтов при извлечении средств.

Вообще на реконструкцию отеля найти деньги не так просто, как кажется. В регионах часто приходится сталкиваться с тем, что банки и инвестиционные фонды не испытывают горячего желания вкладывать средства в гостиничный бизнес. И это будет продолжаться до тех пор, пока сохраняется спрос на рынке жилья и офисных помещений. Правда, в Москве уже начинают открываться специальные отделения банков по гостиничному инвестированию (например, во Внешторгбанке).

Многие инвесторы приходят в управляющие компании (УК) с проектами реконструкции отелей, в которых указаны сроки окупаемости 2–3 года. На такое время обычно и заключается договор управления гостиничным бизнесом. Однако это рискованно — сложно гарантировать столь быстрый возврат средств. И чтобы инвестору обезопасить себя и не остаться брошенному один на один с гостиницей после того, как срок договора закончится, есть смысл заключать контракт с УК не менее чем на 5 лет.

В то же время международные отельеры часто не готовы идти в те или иные регионы России, так как далеко не всегда гостиничное предприятие даже при всем своем желании может отвечать требованиям, которые выдвигает сетевой оператор.

Гостиничный стандарт

Стандарты, которые задают сетевые операторы, касаются деятельности всего отеля вплоть до мелочей — качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Впрочем, любая гостиница должна придерживаться внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень сервиса. Все необходимо стандартизировать и продумать либо на основе опыта, накопленного данным отелем, либо с помощью рекомендаций управляющей компании, которая по деталям распишет комплектацию номера и прочие параметры сервиса. Готовых решений не бывает: как правило, стандарты для отдельных гостиниц формируются с учетом их специфики, создается персонифицированный продукт.



Наша команда реализовала проект под названием AMAKS Grand Hotels, объединяющий 13 гостиниц в разных городах страны — в Уфе, Казани, Воронеже, Белгороде, Боровичах, Великом Новгороде и др. Сейчас AMAKS — это гостиничная сеть, которая функционирует в рамках стандартов, разработанных и внедренных нами. Компания покупала гостиницы "Турист" в разных регионах, реконструировала их, доводя до уровня 3-звездных отелей, и меняла названия. Последнее было необходимо, поскольку старая советская марка вызывает соответствующие ассоциации. Однако в Перми сотрудники бывшего "Туриста" (ныне "AMAKS Премьер Отель"), отвечая на звонки, называли свое место работы по-старому, практически сведя на нет эффективность колоссальной работы и рекламы.

Информация о качественных изменениях в работе отеля: о смене статуса, имени и т.д. — должна быть передана всем целевым группам, с которыми связана деятельность заведения (гости, поставщики, партнеры, контрагенты). Но в первую очередь эту работу необходимо начать с персонала. К обучению сотрудников привлекаются психологи, которые уже на практике отрабатывают проблемные вопросы, чтобы каждый работник мог адекватно реагировать на ситуацию, не выходя за рамки стандартов, принятых в гостинице.

Пределы совершенства

Во Владимире гостиница "Золотое Кольцо" на 400 мест регулярно имеет 100-про­центную загрузку. Но при появлении конкурента этот отель неизбежно потеряет часть клиентов. Поэтому даже успешному предприятию не следует расслабляться.

Можно выделить два направления деятельности по повышению уровня гостиничного предприятия. Технократическое направление предполагает улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и оргструктуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг, желательно ориентированных не только на гостей отеля, но и на местных жителей. Гуманитарная составляющая включает в себя улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя. Движение только в одном направлении никогда не даст желаемого результата, в том числе когда речь идет о формировании нового имиджа гостиницы после реконструкции.

Гостиничные услуги неосязаемы — гость не может понять, что его ждет, пока лично не посетит отель. Чтобы сформировать достойный имидж заведения, необходимо ответственно подходить к выбору партнеров и контр­агентов — туроператоров, фирм, помогающих бронировать номера.

Второе важное свойство — непостоянство качества гостиничных услуг. Даже если клиент приезжает в тот же отель какое-то время спустя, это не означает, что его будут обслуживать на том же уровне, что и раньше. Многое зависит от человеческого фактора: например, раньше работал другой портье — более приветливый, а сейчас гость не получил должного внимания. После реконструкции и ре­брендинга бывшего тамбовского отеля "Турист" новые владельцы бизнеса обратили внимание на оператора котельной — очень обаятельную девушку, перевели ее работать помощником бармена и не пожалели об этом: она заряжала своей жизнерадостностью гостей, создавала особую атмосферу в баре. Совет — обращайте больше внимания на свой персонал.

Время от времени также целесообразно заказывать проведение профессионального аудита: в своей гостинице многие недостатки не видны, а сотрудники зачастую делают вид, что все замечательно, поэтому тревожная информация просто не доходит до руководства отеля. Гостиница — это "черный ящик" с совокупностью свойств и характеристик услуг. Важно сделать гостиничное обслуживание доступным и ненавязчивым, а для этого необходимо периодически ставить себя на место гостя, оценивать его глазами все мелочи, определяющие уровень сервиса.

Анна Глуховская